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水滴筹沈鹏回应一切:水滴是商业公司 而不是公

12-19 竞技赛场

十多天以来,水滴公司“六上热搜”,连发五次声明,沈鹏一直忙于对外发声,没来得及跟内部沟通,忽视了同样承受压力、感到委屈的同事。

意识到这样下去不是办法的沈鹏,在12月9日发出一封内部信,一方面安抚员工情绪,另一方面宣布将在本周重启线下服务,开始“试运行”。

这是一个大胆的决定。要知道,水滴筹的风波并没有完全“过去”,选择这个时机恢复线下服务,要冒很大的舆论风险。

一切源于11月30日,有媒体曝光水滴筹线下服务人员在医院扫楼式寻找筹款者,随意填写金额,按单抽成。事件一出,立即引爆了社交舆论,“消费爱心”、“公益还是商业”的争论不绝于耳。当天,水滴筹立即停止了线下服务团队,沈鹏的公开致歉也一度登上热搜。

作为一个成立3年多、融资超18亿的企业,水滴筹母公司的业务线还包括水滴互助、水滴保险商城、水滴公益等。但名气最大的还是水滴筹,这个大病众筹平台上线3年多以来,累计帮助近100万人筹款达235亿。但今年以来,外界对其模式频频质疑。

沈鹏:风波当天,我们就停止了线下团队的服务,重新做了一些内部梳理,比如业务流程、绩效考核等,也给全体线下筹款顾问进行了两批培训。培训完通过考试后,还得了解该员工过去一个月服务过的人员情况。如果有培训之外的问题,提示到位才会恢复上岗。

沈鹏:不能因为这场风波影响到常规的服务,(恢复的动力)更多来自用户需求。其实用户实实在在的需要上门服务,需要有人指导他们发起筹款、上传资料等。如果因为风波,导致正确的事都不能做,就有点偏激了。

我们肯定希望在一定的流程优化后提供更好的服务,一方面我们做了充分准备,另一方面,有很多外部环境不好改变,我们需要在行动中逐步改变。

沈鹏:这次事件中,最大的问题是我们线下团队的部分片区过分关注了数量,而不是服务质量。我们本身是以服务为目的,有的团队动作变形了,确实引起很多不满,这个是我们的问题。

水滴公司成立之初想做健康保障,水滴筹是我们在发展过程中生长出来的业务。成立水滴筹的初心,是想给有困难的大病患者提供一个向熟人求助的工具和服务。我们的业务属性定位在熟人社交筹款,我们不给任何一个案例导流。过去几年近100万个人求助者通过水滴筹筹到了235亿元治病钱,我们发现里面大部分的钱都来自亲朋好友的捐款,陌生人的捐款多在1元-10元之间,熟人则在20元至几百元。

另外,有个别人对我们的商业模式产生了疑问,疑惑为什么我们会给捐款者推荐保险,或者认为我们的保险都是卖给了捐款者。

事实上,今年全年,通过给捐款者推荐带来的保费占总保费比例的20%,另外80%来自用户自发购买、口碑传播、品牌活动、外部合作方的联合获客、在线投放等。

水滴筹成立一年我们才开始给用户推荐保险,因为我们发现,很多人在捐款时内心很触动,开始默默的给自己定目标,要早睡、要及时体检、要买保险。他们对体检、买保险有需求,我们就做了一个应景的广告位推荐,但不会强制用户购买。

燃财经:此次事件的直接原因是“部分线下服务人员违规”,但本质上是个管理问题。往上追溯,这支团队里的中层、高层的业绩目标是什么样的?这次事件后有没有做出调整?

沈鹏:我们业务总经理每年的考核其实不完全看业绩,我们是弱化KPI的,考核会综合多个模块。这次事件,中高层会有一些反思和调整。对于线下团队的考核,会舍弃原有的以服务患者人数为主的绩效管理方式,调整为以项目最终过审的合格通过率为依据。

这次事件里,线下团队的动作变形,和市场化竞争有关系。这不是个强监管的领域,行业内大部分公司现在都建立了线下团队,医院里可能有多方的服务团队,这对我们是一个挑战。但即使有其它外部因素的干扰,我们的线下服务规范也不应该改变。

沈鹏:我对外没有太大压力,坦诚对待就好。对内反而没来得及做太多沟通,导致个别一线的工作人员内心压力非常大。

事发当天我们宣布停止线下团队服务,但第二天,一位长春的同事接到了病患的请求拼三张下载,希望能帮忙交证明材料,表达很诚恳,这名同事就去了,顺手留了几张宣传材料就走了,结果后面就有人发现了宣传材料,立刻就有传闻说我们出尔反尔,还有线下人员在照常工作。员工觉得我是来帮助别人的,结果给公司背了锅,内心很委屈。

有了外部舆论之后,很多人压力大到什么都不解释就提离职了。前两天,一个同事给我发消息说:“老大,离职申请请批一下。”他虽然还喊我老大,看似亲切,但他没说原因,直接就要离职。所以我还是需要对内发声,就写了公开信,在微信群里也积极互动,对员工做好激励和引导。

沈鹏:事件给我们整个团队敲了一个小警钟。过去一年,我们过得有点太顺。去年这时候全公司刚刚1000人出头,现在已经有5000多人,人员扩张迅速。水滴保险商城业务去年这时候一个月保费才卖不到2000万,到上个月总保费达到8.5亿,长期寿险卖了1.3亿,同比增速40多倍。

一年来,公司高速发展,大部分同事处于过于乐观的状态。这个事情提醒我们回归理性,回归到初心,想清楚我们到底该把精力和资源用到哪里。

沈鹏:我在公开信里说:“再管不好,我愿意把水滴筹交给相关公益组织”。我这样说其实是希望把水滴筹和公益组织能有个区隔,借此告诉公众我们的真实情况。

首先从工商主体来说,我们注册的就是商业公司。其次我们公司的定位是社会企业,公司成立第一天就明确了公司的使命——用互联网科技促进广大人民群众有保可依,保障亿万家庭。我们希望用商业的经营方式来解决大众的某些痛点或社会问题,并且要从中有合理的收入养活自己。这是我们对社会企业的理解,对自己定位的理解。

我们做得越大,创造的社会价值会比公益组织更有杠杆。用商业企业来解决社会问题,我觉得更有效率也更有意义。我在很多场合也提到过,我希望有一天把水滴筹做没,希望每一个人都能在健康的时候买一份健康险,得病的时候能够获得保障。这是真心话。

保险是我们公司的主线,让更多人在健康的时候有所保障,得了病直接赔钱,不用最后四处筹款。所以我强调我们不是一家传统的公益组织,而是属于广义的慈善。

我们强调这一点,是希望外界能更加理解我们,包括理解我们在这个事情上的一些成本、做不了的事情。阶段性的批评也好,误解也好,我觉得总能过得去,要把事做得更实才是更重要的。

沈鹏:全公司5000多人中,水滴筹团队大约有1500人,除了员工工资,还有研发、技术、物料等费用。

另外,对于发起筹款的人来说,支付通道会向筹款者收取千分之六的支付通道费,我们帮患者一直补贴到上个月,公司成立到现在光支付通道费补贴就有1.5亿。对于一些筹不到钱的贫困户大病患者,我们也会给予一部分补贴。

还有一部分支出是验证相关的费用,很多的大病验证、身份验证,需要和外部合法商业公司合作,都要收取费用。

燃财经:你是美团第10号员工,有人认为,你们的线下团队延续了美团的地推打法,你同意吗?

沈鹏:我们内部从来没用过“地推”这个词,我听完都郁闷。即使在美团,我管的范围也不只线下团队,还有总部的业务运营团队、监察团队等各种模块。我们内部对这个岗位就叫“线下服务人员”或“筹款顾问”,地推是很多外部的人带起来的一个叫法。

燃财经:追求数据、速度、规模的互联网玩法,适合水滴筹这样的业务吗?怎么在快与慢之间找平衡?

沈鹏:我理解的水滴筹是一个个人大病筹款工具,有没有人来筹款,和真正的社会现状、有多少人得病直接相关。我们筹款业务的发展不可控,涨快涨慢不是我们自己能控制的,不能说我希望它涨就涨了。当然,也会受到外部竞争的影响。

燃财经:今年水滴筹遭受过两次大的舆论风波,上一次是因为审核问题,这一次是因为线下服务问题,被扣上的最大的帽子是“透支社会爱心”。最近有网友利用PS的病例在水滴筹上成功发起筹款申请,平台的监管审核是否不严?

沈鹏:我们把风控分为了几大环节,第一是提交客观的医疗单据,生成链接,讲述清楚自己得了什么病,这是基本的审核。但重点在于社交审核,筹款链接在朋友圈里传播,很快就能知道这个案子是否客观。

客观的案子好友们都为他证实、转发、捐款,不客观的也有人会举报。正常的传播数据在传播次数和捐款次数上是有规律的,不客观的案子,即使朋友们不举报他,可能也不会帮他转。这类型案例就进入复审,我们要去医院核实,要用户提供资产相关证明材料。我们把风控拉成了一个更长的动态节奏。审核不通过的最终也不能提现,钱会原路返还给捐款者。

我关注到了网友利用PS的病例发起筹款的情况,其实他根本提不出来钱,因为审核通不过。

沈鹏:我们公司成立到现在三年半的时间还一直在亏损,我还是希望能够通过更合理的方式来赚钱。原本我们就水滴保险商城的运转情况来看,明年可能就能盈利,最迟后年。其实我们真的不以赚钱为第一目的。

现在公司最主要的收入来自保险业务,也有一些细分的广告位是卖体检、基因检测等,都是想让我们的用户们变得更健康。

沈鹏:难。昨天我看了一个新闻,一位创业者融资失败,三个月见了100个投资人,事实上我们每轮融资都得见100多甚至200多个投资人,融资周期绝对没有三个月搞定的,都是半年到一年。

这次争议,让我觉得中国创业环境对创业者的要求是挺高的。表面上,大家都看到的是融资难,明年可能一地鸡毛的公司会更多。但抛开资本层面,从做事的层面来看,整个大环境也不是很好,包括移动互联网的增长势头、舆论环境等等。这次事件,水滴因为不同话题上了6次热搜。

除了我们公司,今年还有很多公司都在风口浪尖上,做车贷的、新能源汽车的、生鲜电商的,其实这些赛道里的头部公司都很优秀,但依然被骂得劈头盖脸,天天被动的往前跑。

沈鹏:我其实不好意思请求舆论理解,因为我们犯了错误,不值得理解,要好好改进,但我希望大家不要为了引起关注,过度扭曲真实情况。有错误被点名批评我能接受,但是我不希望走夸张路线。对于客观的内容,哪怕是标题党我都能接受,就怕是标题党,内容还不客观。

沈鹏:我会找一些创业的过来人,像我在美团时的老领导王慧文,现在我依然是很高频的找他。有时候我也会找刘炽平、王兴、马化腾,包括我们的投资人、蓝驰创投的曹巍等等,还有猎豹移动的傅盛,他们真的都把我的事当成了自己的事一样,去打抱不平,去表达很多东西。

沈鹏:刘炽平跟我讲,即使可能有人在背后“黑”,你也不要当成是“黑”,而是要正视自己的问题,把问题解决了,别人想黑也黑不了。同时你也得感谢媒体朋友们,他们是站在一个批判的视角来给你提建议。作为一家成立三年多的年轻公司,更早被指出问题,反而会成长得更快。只要我们坦诚的承认错误,我相信大家依然把我们当好公司。

沈鹏:这三年每天都在过关,定期会遇到自己想象不到的挑战。其实创业久了一切都会淡化,一切问题的根源都来自自己,所以定期要提示自己,让自己变得更靠谱。

我现在在上湖畔大学,去年上了青藤大学,除了学管理学、创新方面的知识,和同学之间的交流也很有益,互相照照镜子,因为每个公司都会有自己的挑战。

沈鹏:全球范围内,我最大的榜样是比尔·盖茨,不仅因为他后期做慈善,而是因为他一直是一个开创者,从创建微软开始,就承担着社会责任,在改变世界。

除了比尔·盖茨,贝索斯也是一个非常值得学习的伟大企业家,对于他认同的事情,不论外界是什么声音,他都能坚持初心,有耐心的做事情。

沈鹏:底线就是我们的价值观。初心这个事情只有自己知道,如果你做错了事情,但你坚持初心,依然能把很多事情掰回来。如果你天天不出事,但初心不对,迟早也会出大事。

沈鹏:我们整体是一个学习型组织,公司的全体成员平均出生于1993年左右。管理岗我算是最年轻的,其他人都比我大。我们整个公司都挺有危机意识和自我学习的驱动力,非常注重培训,我们1楼的墙上很多地方贴着“驱动学习成长”。

不仅我愿意学习,我也希望大家能够更好的学习,我会陆续让管理人员参加一些外部培训。我们还想在价值观里增加一条叫“始终创业”,这句话里涵盖了务实、奋斗,还有危机感。

沈鹏:首先是坚持初心。公司使命是什么?在公司相对发展比较顺的时候,使命是这家公司真正的边界,当公司发展不太顺的时候,使命是让全体成员坚守下来的精神动力,所以我觉得要把文化建设做好,跟大家一起坚守初心。

同时,创业者应该多做一些边缘创新,多做一些大公司懒得去做,但用户有需求的事情。如果大公司都看得上,是个人都能看得懂,我觉得这不是创业者的机会。

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